近日，盒马宣布关闭会员店，最后一家门店将于8月底关停。这是国内又一个放弃会员店模式的零售企业。为何对标山姆的国内会员店常以失败告终？值得探究。
未来零售企业有两种模式值得推崇：一种是会员制零售，另一种是供应链驱动的零售。下面给出三个核心观点，供参考。
一、对标不是复制，照搬注定失败
面对山姆的成功，国内企业往往误以为简单复制即可获得同样结果。这忽略了消费习惯、供应链、商业环境等差异。
山姆1996年进入中国，经过二十多年发展，已深耕市场。其成功在于建立高效的供应链和强大的商品力体系。拥有全球采购网络，直接从产地采购优质商品，能够保证品质同时控制成本。自有品牌开发能力也是核心竞争力之一，自有品牌覆盖大部分SKU，性价比高，深受会员欢迎。
相比之下，国内对标的会员店如盒马X会员店，2020年开业至2025年关停，五年间未形成显著的商品区隔。自有品牌虽有特色，但与盒马鲜生同源同厂，定位模糊，难以成为独立的价值单元。
又如永辉仓储会员超市在转型中，只对大卖场进行改造，十个月内开出多家门店。但转型并非实质性改变商品选品与供应链，两个体系没有独立运作，商品仍沿用原有大卖场供应链，缺乏差异化。
家乐福会员店亦如此，进入仓储会员店赛道后只作表面调整，未能打造核心竞争力，最终关闭仓储店。这些企业未能理解山姆背后的逻辑，也未结合国内市场进行创新，导致失败。
二、需要深入洞察会员需求
会员店的核心在于会员，只有深入了解需求、消费习惯、偏好，才可能提供超预期的商品组合和服务。然而，一些对标山姆的店在这一点上做得不足。
山姆长期聚焦高端家庭用户，通过数据分析了解购物偏好。比如夏季对冷饮、烧烤食材等需求上升，会提前增加相关商品采购并进行组合陈列，方便一站式购买。还会举办线下活动，与会员互动，收集反馈以优化商品。通过洞察，山姆不断调整商品组合以满足差异化需求。
国内的一些店在这方面不足，商品组品多以市场流行或主观判断为主，未充分考虑国人口味与家庭结构。进口商品虽流行，但不一定受国内欢迎，导致滞销或库存积压。大包装商品也往往与国内家庭规模不匹配，影响购买意愿。
此外，会员服务方面也存在差距。山姆提供免费停车、验光、轮胎安装等增值服务，增强会员粘性。国内多数会员店除了商品销售，缺乏富有吸引力的增值服务，难以体现成为会员的独特价值。
三、塑造差异化价值是核心
商品结构是关键，国内在调整时往往只看表面的宽类窄品，未理解背后的差异化价值逻辑。
山姆的商品结构看似简单，约4000个SKU，远低于传统卖场的上万SKU，但每个品类都经过精挑细选，凭借全球采购网络筛选优质商品。
以水果为例，山姆与全球优质产地直接合作，引入当季最新鲜的水果。车厘子等，会在成熟Season从不同产区的果园采摘，经冷链运送到门店，确保新鲜与品质。
自有品牌方面，MeMbeR’s MaRk具有独特配方与品质标准。自有品牌坚果在原料选择上只选最新鲜、颗粒饱满，加工过程中严格控制添加剂，保证原汁原味与健康品质。这种追求使产品具备强差异化价值。
国内店在选品上虽有精简，但缺乏深度与广度。生鲜方面，供应链不够完善，与山姆存在差距。
标品方面，国内店多为常见品牌，缺乏独家但高品质的选项。并且商品组合缺乏场景化思维，如家庭聚会时的酒水、零食、一次性餐具等组合购买，难以实现一站式购物便利。
写在最后
国内零售企业对标山姆会员店的尝试多以失败告终，原因在于模式复制忽略市场差异，商品区隔与供应链整合不足，会员洞察不深，商品结构缺乏差异化，生鲜品质与选品、商品组合等方面存在不足。
然而，会员店在中国仍有前景。中高收入群体扩张，对高品质商品和优质服务的需求上升，会员店模式仍具潜力。企业应从失败中吸取经验，研究国内市场与消费者需求，提升供应链建设，提升自有品牌开发，强化会员服务与体验，塑造差异化价值，从而实现可持续发展。
