出品/联商专栏
撰文/创业最前线Rickzhang
图片/联商图库
小刘最近非常彷徨。
上半年看到一个“不是机会”的机会，他在北京通州东边潮白河畔开设了一家ZARA品牌的打折旗舰店。
在签约时，ZARA中国总部明确地跟他说，打折行为是短期促销，因此不会给太多的广告和流量支持，而且所有的打折产品也不能明目张胆地挂着ZARA的logo来销售。但小刘觉得，这么知名的品牌打折销售一定会有很好的市场。
于是，正当疫情之下不少商家关门歇业时，小刘却在不停地看燕郊合适的商场商铺位置。
最终经过一个月的紧急装修，今年六月小刘的打折店就开业迎客了。
但让他没料到的是，ZARA的服装折扣低到了4折，居然每个月的营业额还不到5万，这让一时冲动备货超过80万的小刘倍感压力。
同样感到压力的也包括ZARA品牌的创始人、曾经的世界首富阿曼西奥·奥特加。
Zara母公司Inditex集团的最新财报显示，截至2020年7月底，Inditex集团半年净亏损1.95亿欧元（约合人民币15亿元）。同时，Inditex集团也加入关店潮，其在第一季度财报中透露，计划关闭1000至1200家门店。
而由于业绩不佳，加上疫情冲击影响，Inditex集团股价今年以来已跌去近27％，市值蒸发近270亿欧元，约合人民币2140亿元。曾在2015年登顶福布斯全球富豪榜榜首的阿曼西奥·奥特加，其财富也大幅缩水。
有媒体在评论中表示，这可能意味着ZARA一直坚持的快时尚这个细分市场遇到了大麻烦。
但在中国，情况变得有些不一样。
1、曾经的快时尚之王
1975年，年轻的阿曼西奥·奥特加在西班牙拉科鲁尼亚开设自己的裁缝店时候，只是下意识选择了一个符合当地口语化习惯的招牌。如果没有后来对时尚服装市场的感悟，奥特加可能就是一个小裁缝的身份。
作为铁路工人之子，奥特加在社会底层打拼多年，有着非同一般的经营智慧。
他发现当地有很多青年人特别想穿各大时装周上的服装，但又没有那么多钱去买奢侈的高端品牌，所以经常拿着照片来找他的小店定做。
敏锐意识到这是一条发家致富新路的奥特加，干脆关了裁缝铺，提前搞来当年巴黎时装周门票，去现场感受了下。然后，他把时装周中几个品牌的服装改了改设计和样式，就在自己的ZARA小店对外销售，而且价格仅为高端服装品牌的1/10。
蜂拥而至的顾客，差点把小店的门都挤塌了。而正是有这样的消费基础，进入上世纪80年代之后，ZARA的发展就跟坐了火箭一样。
如今，它已经在87个国家开了超过七千多家店，不论是规模还是效益，都远远甩开优衣库、H&M等竞争对手。
在接受媒体采访的时候，奥特佳把自己企业的战略称作“快时尚”，他认为这种从各大时装周中找到灵感并迅速生产销售的行为，开发了一个新的服装细分市场。
事实也正是如此，当前ZARA在各个国家都有不少设计师，他们的主要任务就是参加大小不一的时装周并从中获得灵感。
根据不完全统计，ZARA专职设计师有近千人，而且整个设计师团队平均年龄为 25 岁左右，经验不足但热情很高，能帮助奥特加在省钱同时达到“借鉴”时装灵感的目的。
事实上，奥特佳心中根本没认为这些年轻人是设计师，而是“灵感捕手”。
ZARA的年轻人常年穿梭于全球时尚场所，LV、CHANEL、Valentino、Celine、Adidas……只要这些优秀品牌一推出新款，他们就会以最快的速度把创意抄过来，然后设计版式，尽快投入批量生产并以平民价格卖出。
这就是奥特加经营ZARA最核心的竞争力。
一般来说，这些被ZARA的“青年军”选中的创意，从再设计到生产最后到销售，最多只需要4周，而那些高端时尚品牌做类似的产品上架安排，最快也需要9周。
这其实就是奥特加所追崇的“快”。
更何况在电商的大数据没有普及之前，由于ZARA在全球几千家店的数据支持，它可以通过消费者对款式的喜好程度进行分析，利用这些数据指导设计师的创意选择和设计。
实际上，ZARA可以做到每20分钟设计一件衣服，每年设计出5000件以上新款，“7天生产、14天下柜、30天上柜”的极限速度曾经让很多服装品牌畏之如虎。
而当你走进了ZARA的店铺，就像走进微型的四大时装周秀场，它集结了各大品牌的最新秀场单品，有些甚至和大牌们同步发售。更让大牌们抓狂的是，ZARA几乎很少打广告，却斥巨资挨着LV、CHANEL等奢侈品牌开店。
“快速仿制+平价销售+快速迭代”，这是ZARA一诞生就拥有的品牌基因。相对于其他快时尚品牌，ZARA更好更快地控制了从市场调研到设计、打板、制作样衣、批量生产、运输、零售的整个服装市场流程。
因此，ZARA被称作“快时尚之王”。而缔造这一切的奥特加，也在2015年荣登世界首富的宝座。
2、Zara遭遇“大麻烦”
但有时候，高峰之后面临的是衰落，奥特加和他的ZARA也不例外。
由于一直以来ZARA不重视网络营销和市场推广，所以在新兴消费者崛起的2016年，ZARA的市场增长出现了第一次危机。
2016年下半年，ZARA盈利能力不断萎缩，毛利率更连续四年出现下跌。虽然在2017财年前三季度的收入延续了双位数的增长，但从全年业绩的单位数增幅可以看出，这个全球最大快时尚零售商的日子从2016年的第四财季开始变得更加困难。
2018年第一财季ZARA收入增幅较上一年同期的14%骤减至2%，集团董事长兼首席执行官也首次在财报后的会议中承认，受汇率波动、实体零售门店租金不断上涨影响，ZARA的盈利能力正遭受打击。
2019年上半年，该集团的业绩更录得三年来的最糟糕表现，净利润仅增长3%，Zara销售额则同比增长2.2%至79.1亿欧元，而2017年同期为11%。
在中国市场也是如此。
自2017年以来，ZARA在中国市场的销售量节节败退，关店潮早已成为一个事实。
就在2019年，ZARA很多处于二级市场的门店都接到总部的通知纷纷关闭，并将线下渠道留给代理商和其他的组织机构，以便利用非ZARA的渠道来清盘已投放到中国市场的商品，从而回笼资金。
不过，电商崛起后带来的冲击才是ZARA面临的最大问题。
之前ZARA并不看好电商，所有的销售依托于全球近7000家门店。然而，2016年电商已经成为一个日益成熟的产业，在中国双11、618等销售节日带来的销量拉动，成了很多服饰品牌每年增长的大源头。
在这样的情况下，ZARA一方面背负着全球近7000家门店的巨额成本艰难前行；另一方面，在整个电商大数据的支持下，ZARA原先的柔性供应链和快速反应就不再是优势了。
此外，ZARA在2019年更换了首席执行官——Carlos Vrespo，可谓是“新官上任三把火”，为了提高财报数据，Carlos Vrespo对全球下的第一个指令就是清理库存。
本身价格便宜的ZARA服装，再通过低折扣的库存倾销，这使得本很多消费者对ZARA的品牌定位产生了疑惑，导致销售情况不甚理想。
最新的消息显示，ZARA在欧洲销售遇冷，紧急调拨1.4亿件服装的库存到中国市场投放。这也是像小刘这样在二三线城市活动的代理商，能拿到低折扣ZARA服装的主要原因。
3、淘宝开拓新领域
就在ZARA苦苦挣扎的时候，电商巨头淘宝却悄然发布了iFashion 2.0版本，这是一个关于年轻消费者服饰品牌的聚集平台。
2019年，中国服饰总零售额超过2万亿元，其中电商份额过半，快时尚服饰在城市消费者的穿衣渗透率达到历史顶峰。
当然，已被打折弄得焦头烂额的ZARA并没有意识到，中国的时尚服饰市场发生了根本性的变化。以往那种“一款服装卖几千上万套”的时代已经过去，整个服饰产业开始呈现高度细分化倾向，大量的个性化需求代替了
