2020年，张勇的盲目扩张使海底捞三年累积的利润全部亏空。随后，在2021年和2022年，公司经历了关店潮，这是权利过度和下放的结果。
然而，2023年，海底捞开始采取多样化的策略。经过这些努力，当海底捞在2023年底公布财报时，人们惊奇地发现，它不仅扭转了局势，还在半年内赚取了2022年一整年的利润。
更令人惊讶的是，坚持直营20年的海底捞突然宣布开放加盟，这一决策令人大跌眼镜。这不禁让人好奇，海底捞这一步步的举措背后有什么深层次的逻辑？海底捞实现逆风翻盘的秘诀究竟是什么？以及海底捞开放加盟的决策背后又隐藏着怎样的考量？为了深入了解这些问题，我们需要探究海底捞的发展历程和故事。
一、成立品牌
1994年3月，海底捞的创始人张勇在四川简阳开设了第一家店。刚开始，店里仅有四张桌子。
至于为什么选择“海底捞”这个名字，背后有一个有趣的故事。最初，张勇为火锅店取名“大三元”，这是因为他曾在北京看到一家名为大三元的酒店生意兴隆，外观高档，给他留下了深刻印象。然而，在决定名字的关键时刻，张勇的朋友在打麻将时恰好胡牌，而这种胡牌方式在麻将术语中被称为“海底捞”。张勇灵机一动，决定将火锅店命名为“海底捞”。
海底捞之所以在自创立之初确立了服务至上的经营理念。因为背后有一个这样的故事。刚开始，张勇为了学习炒料技术，购买了大量相关书籍，边阅读边实践。但由于缺乏经验，炒出的调料味道并不理想。
开业后的几天，店里迎来了首批顾客。为了提供良好的服务，店里的四人全力以赴、热情周到。张勇还让淑萍为客户准备了点心，并在结账时主动给予了十块钱的优惠。顾客离开后留下一句评价：“火锅的味道真不错。”这让张勇感到困惑，因为他深知自己炒的调料并不出色。于是，他尝试了锅里的火锅汤，发现味道极为苦涩，难以下咽，与中药无异。
这时，张勇开始深思，为何火锅味道欠佳，顾客评价却如此高？他领悟到，味道虽然关键，但服务更为重要。从那时起，张勇明确了以服务为核心的火锅店经营方向。
他总结出吸引顾客的四大法宝：优质的服务、友善的态度、迅速的响应，以及对于顾客不满的真诚道歉。由于海底捞出色的服务，很快吸引了大量回头客。
二、跳出县城
随着生意兴隆，店铺规模逐渐扩大，团队人数也不断增加。雄心勃勃的创业者张勇，开始筹划规模化增长。1994年4月，他决定跳出简阳这个小县城，在西安雁塔区大雁塔北广场开设了海底捞的第二家店。
张勇选择西安是因为这座城市多元化，非常适合火锅的发展。更重要的是，他找到了愿意与海底捞合作的伙伴。为了经营这家店，张勇派得力助手杨晓丽前往西安。然而，几个月后，经营状况并不理想，不仅未达到预期营收目标，还持续亏损，几年的努力差点付诸东流。三位合伙人对张勇失去了信心，西安的杨晓丽也提出了辞职。
面对困境，张勇反思海底捞失败的原因，发现管理仍是最大问题。于是，他决定重新树立海底捞的核心服务理念：服务高于一切。在张勇的指引下，杨晓丽在西安带领团队展现出真诚的服务态度，提供热情周到的服务，如为顾客提供围裙、眼镜布、手机装透明胶带和头绳，赠送点心、水果、菜肴等。她们在顾客开口前主动加茶、清理桌面，洗手间也保持清洁，提供洗手液、纸巾、发胶等。此外，海底捞还有专门的生日歌服务。
2004年，在杨晓丽的协助下，海底捞在简阳、西安和郑州共开设了五家店。那时，张勇便萌生了进军北京市场的念头，他召集了其他三位股东商讨此事，但意见并未统一。其他三人一致反对，他们认为北京火锅店众多，竞争激烈，同时租金和运营成本都高昂。然而，张勇坚信虽然竞争激烈，但北京市场庞大，商机和发展空间也广阔，这将是检验和提升海底捞经营服务的良机。
面对合伙人的反对，张勇意识到家族式企业模式成为了海底捞规模发展的主要障碍。为了将海底捞打造成为全国性的知名品牌，他打破了这一模式，决定进行重组。这包括让自己的太太和石红云的太太辞去职务，以消除内部障碍。在清理了这些内部障碍后，张勇开始了他的扩张计划。
三.打下地基
2007年7月，海底捞在北京成功开设了十家店铺。虽然北京的火锅店市场竞争激烈，装修风格和产品差异不大，使得海底捞起初并未受到过多关注，但其独特的特色服务迅速吸引了众多食客和同行的目光，成为焦点。因此，中央电视台和各大媒体纷纷前来采访报道，推动了海底捞知名度的迅速攀升，并获得了广泛的认可。
为了实现规模化增长，让海底捞遍布全国，张勇开始为公司的发展奠定坚实基础。他采取了多项策略：
首先，通过师徒制批量培养人才，为未来的店面储备店长。师徒制，即传帮制，其中师傅通常是门店的小组长，负责指导徒弟，并与其他门店相互关联，形成团队。师徒的考核与师傅的门店管理紧密相连，徒弟的成长和晋升直接影响师傅的绩效。这种制度极大地提高了店长参与和培养的积极性。
其次，为了提升服务质量和减少损耗，张勇创立了成本抱团小组。这个小组由不到18家火锅店组成，采用师徒制，实现资源共享和互帮互助，共同推动业绩增长。同时，他引入了计件工资制，将工资与工作量、服务客户数量和清洗餐具数量挂钩，显著提高了员工的工作积极性。
为了稳定店面增长，海底捞构建了完善的供应体系，确保前端店面的稳定增长。他们投资了整个火锅产业链的上下游，实现了供应链的极致化，涵盖了食材工业、底料工业、人力资源、物料配送、装修以及后续的监督输赢点餐等环节。2021年，这些环节都单独成立了公司进行运作，并完全对外开放。例如，2011年海底捞成立了“蜀海”，专注于餐饮供应链服务，如今已成为行业的重要参与者；2013年又成立了“颐海国际”，覆盖调味品业务，2020年营收达到59亿，市值高达1180亿。这些举措展示了海底捞在整个产业链上的全面布局和实力。
四、增长反噬
在张勇的领导下，海底捞凭借强大的供应链和师徒传帮制度，终于在2018年成功走上资本化道路。这一年，海底捞的规模也迎来了高峰，门店数量从2017年的237家迅速扩张至1298家，实现了近5倍的增长。上市之后，海底捞的增长逻辑发生了显著变化。
一方面，过度在意增长。此前，海底捞更注重店面质量而非扩张速度，2017年仅拥有273家门店。然而，上市后，为了追求更高的业绩和市盈率，门店数量迅速增加至1298家。这种转变意味着海底捞从原本的健康自然增长转变为追求收入规模和业绩增速。
另一方面，为投资人预期服务。上市前，公司仅需对客户和顾客负责；上市后，还需对投资人和市场预期负责。因此，海底捞的首要目标变为了实现高增长。这种增长使市值迅速提升，张勇在组织内树立了英雄形象。
然而，改变后的增长逻辑让张勇逐渐陷入了盲目扩张的困境。2020年疫情期间，张勇误判形势，认为疫情会很快结束，因此依然坚持以前的高增长策略。全年新开了544家店，门店数量达到1298家，员工总数突破十三万。虽然全年净利润实现了3.09亿元，弥补了上半年的亏损，但净利润仍比去年下降了90%。
随着海底捞的持续扩张，问题在2021年开始显现。管理出现老化，组织无法灵活应对一线市场的变化；价格上涨导致消费者认为海底捞太贵；服务口碑下滑，许多人认为海底捞服务过度；翻台率下降，业绩陷入低谷。2021年底，海底捞亏损高达41.63亿元，三年盈利全部亏空。
对于这一亏损，海底捞的执行董事和首席战略官赵成解释称，公司2021年之所以亏损，主要受到了闭店计划的影响。该计划使得报告期的公司处置长期资产的一次性损失以及检举损失超过了36.1亿元，这与之前海底捞发布的盈利预警公告中最高亏损上限41.5亿元至45亿元相去不远。
面对此番亏损，张勇进行了反思，认为主要原因是自己的盲目扩张。他在2020年6月进一步制定了扩张计划，现在看来确实是盲目自信。目前的恶果只能由他们自己承担。
