霸王茶姬的全球化与本土化路径解析

出品/团队报道

作者/梦得

近期在美上市的霸王茶姬发布了其最新季度数据，显示出色的盈利能力与扩张势头。

2025年一季度，总GMV达到82.27亿元，同比增长38%；总营收33.9亿元，同比增长35.4%，净利润率约20%，明显高于行业平均水平的约16%。这一表现延续了公司稳健的盈利曲线。

招股书揭示了过去三年的增速轨迹：2022-2024年门店GMV分阶段实现高增长，2024年茶饮销售额达到约295亿元，单店月均销量约2.5万杯，展现出强劲的单位经济学优势。

市场研究显示，其销量甚至领先于门店数高于自身的若干新茶饮品牌，如古茗、沪上阿姨和茶百道等。

值得关注的是，在行业总体门店数下降背景下，霸王茶姬的门店数量实现了翻倍增长，闭店率约1.5%，行业内处于较低水平。

创始人张俊杰将业绩归功于三大战略：全球化布局、产品创新的差异化优势、以及健康的用户生态。

在全球化之外，本文聚焦后两者。与同业相比，霸王茶姬的核心在于以原叶鲜奶茶为主线，强调纯茶与奶的结合，避免将奶茶过度同质化为类似粥的口感。这为标准化及扩展打下基础。同时，采取“大单品”策略，2024年单品“伯牙绝弦”贡献约45%的销售额，单品销售额突破百亿元级别。

这一策略使效率成为竞争优势。2024年，物流成本占GMV比重不足1%，库存周转天数约5.3天，艾瑞咨询的覆盖样本显示这是千店级别茶饮企业中的最低水平之一。

同期，小程序注册会员在第一季度实现两位数以上增长，表现出强劲的用户增长势头。

成本与销量的叠加效应初步显现。第一季度若与去年同期相比，净利润率从23.7%降至20.0%，单店月均GMV则呈现下滑态势，同时同店GMV增速连续两个季度为负。回顾2024年，单店月均GMV在1–4季度分别为54.9万、53.8万、52.8万、45.6万，第四季度同比下降20.56%。

行业竞争的核心问题在于如何持续说服消费者选择自家产品。霸王茶姬走出了一条独特路径，但仍需面对与其他品牌的同质化竞争与市场认知挑战。

走向星巴克式规模的挑战与探索

国内多家新茶饮品牌追寻“中国星巴克”的愿景，原因在于星巴克在国内实现了品牌即品类的高度绑定，成为社媒讨论的热点。

霸王茶姬在这一点上也有进展：通过IP联名、明星代言、包装更新等方式，传递“时尚国风茶饮”的形象。

但这一路并非没有争议：如茶颜悦色在排队体验和现做口感上的挑战，亦因而受到不同评价。

霸王茶姬的营销策略显示出实际效果：2025年一季度，销售及市场营销费用为2.993亿元，占营收的8.8%。同期，会员增长显著，小程序注册会员数达到1.924亿，同比增长109.6%，新增约1500万名新会员，活跃会员达到4490万，同比增长21.4%。

行业内对运营的重视由来已久，霸王茶姬在两方面取得较好成效：一是产品营养信息的分级推行（A类可放心饮用，B类可饮用，C类适度，D类尽量避免），二是“轻因专区”的推出，以满足不同人群的咖啡因耐受度，允许下午或晚间也能安心饮茶。

当前，霸王茶姬的热度虽然明显，但对于能否长期保持热度，行业与消费者仍在观察与评估。

在过去，诸如一点点、喜茶、奈雪的茶等品牌也经历过高峰期的排队潮与热议场景。短期内，尚无品牌能确保长期呈现持续高增长。除了核心产品与渠道效率，斗争仍在于如何在“茶”的深度绑定和“空间”沉淀之间，建立稳定的全球竞争力。瑞幸等对手在轻乳茶领域也在加速布局，使得霸王茶姬面临更广泛的市场压力。

全球化路径的现实挑战

海外市场方面，霸王茶姬也取得了一定成绩。2025年一季度海外GMV达到1.78亿元，同比增长85.3%；在马来西亚已成为受欢迎的本土品牌，北美首店洛杉矶开业首日销量超过5000杯，2025年一季度新加坡首店GMV亦达到180万元，超越大中华区门店的平均水平。

然而，持续的全球化需要稳健的本土化策略与高效的全球供应链。文化差异、包装定位在越南、日本等市场引发挑战，欧美市场的茶饮渗透率低、教育成本高也对扩张提出约束。

无论走向哪一个市场，供应链成本与原材料可得性始终是核心瓶颈。产品可以复制，模式可以复制，价格可以模仿，门店也可以克隆，但供应链的高效与稳健是跨区域复制的关键难点。

出海的挑战不仅在于市场，而在于如何将本土化口味、全球化供应链、品牌形象以及让茶饮成为当地生活方式的一部分的综合能力，与地缘政治冲突等外部因素叠加影响。

在全球市场尚未出现明确的奶茶巨头的当下，中国茶饮品牌仍然具备改变全球格局的机会。霸王茶姬的现代东方茶叙事是否能在全球落地，还需要更长时间的检验与积累。

总体而言，跨区域的本土化与全球化需要一个渐进的、以品质与体验为核心的长期过程。