今年九月，快手超市在浙江本土的连锁商超多方优选落地，采用店中店的形式完成线下首秀。距其2024年十月上线自营电商业务仅过去11个月，这一动作从线上直播带货延展到线下场景，表面似乎顺应了线下淘金的热潮，实则反映出电商行业“老五”在增长天花板前的无奈抉择。
在阿里、京东、美团等长期深耕新零售的背景下，抖音、拼多多凭借内容和低价策略占据市场，快手电商当前正面临GMV增速放缓、监管压力增大以及新业务尚未破局的多重挑战。此次与区域商超的合作，既是对行业趋势的被动跟随，也是一场关乎生存的战略试探。
线上流量趋于见顶，线下成为增量的主战场。电商格局已逐步固化，后发平台的生存空间被压缩，阿里、京东、拼多多、抖音形成“四强”，快手电商处于第五且差距在扩大。线上流量红利的衰退、用户规模增速放缓、获客成本上升，传统的“以流量换取低价”的模式难以持续。
在此背景下，头部平台纷纷转向线下的布局，美团推出自营折扣超市等形式，阿里将线下门店数字化升级，京东也以“大店”模式扩张。线下的扩张并非盲目，而是围绕“线上流量见顶、线下效率革命”的行业判断。这一场围绕“省与效”的竞争，已从手机屏幕延伸至社区街道。
即时零售崛起，线下场景价值被重新评估。消费回暖驱动即时零售成为新的增长引擎。国家统计局数据显示，2025年10月CPI同比和环比双双转正，日常食品价格有所上扬，美团、京东到家等平台的即时零售GMV增速也保持在较高水平。
消费者对“30分钟达”的即时性需求，推动线下门店升级为前置仓，线上线下的边界逐渐模糊。以阿里“超盒算NB”为例，其在巩固线下门店的同时已开通线上配送，形成“线下反哺线上”的协同生态。这种“远场电商+近场零售”的融合，正是快手目前所缺乏的环节；快手在即时零售领域的短板，使其此次进入多方优选更像是对近场消费场景的补课。
在增长焦虑之下，存在三重压力。其一，核心业务增速下滑，白牌模式的风险逐渐显现。快手电商的增长曲线已从2021年的高增速回落，2025年上半年增速更是明显放缓；2025年9月，市场监管总局对其子公司相关电商活动作出调查，指向虚假营销等违规行为。白牌商品的质量隐患与合规成本上升，影响用户信任，并提高平台治理成本。相比之下，阿里、京东借自有品牌建立品质壁垒，拼多多则以“百亿补贴”聚焦品牌商品，快手在商品力方面的短板逐步显现，尚未形成完整的自有品牌体系。
其二，新业务尚未撑起增长，持续输血拖累盈利。快手将AI视作新增长点，但2025年第二季度AI相关收入仅为2.5亿元，占比不足1%，同期研发开支却达到34亿元。尽管全年收入目标被提到翻倍，研发投入也在同步翻倍，AI业务仍处于高成本、低回报的阶段。盈利能力薄弱进一步加剧了战略焦虑，线下零售成为为数不多的潜在破局点，因为线下的高频刚需属性有望带来稳定现金流，并与线上内容电商形成协同。
其三，组织动荡与战略定力不足。自2024年以来，电商板块经历多次架构调整，核心高管离职，导致执行缺乏连贯性。与阿里、京东等长期深耕线下的玩家相比，快手此前并未大规模涉足线下场景的运营，缺乏门店管理、供应链整合与区域化运营经验，因此选择与区域商超合作，属于在能力边界内的务实尝试，也是降低试错成本的策略。
线下布局的差异化逻辑中，店中店模式被视为低风险的现实选择。快手与多方优选的合作，采用“不直接自营门店”而是通过对方的线下渠道、仓储物流与本地资源进行商品展示与销售。这种模式的核心在于“轻资产、低风险”：区域供应链与用户基础成熟，能与快手的下沉市场基因相契合；但也存在短板——难以形成统一的品牌认知，且受限于合作方的门店数量，长期难以实现大规模复制，可能限制战略自主性。
供应链短板则是权宜之计下的现实折中。线下零售的核心竞争力在于供应链，快手尚缺乏自有品牌与完整的仓储物流网络。通过与区域优选的合作，快手可以借助对方的区域采购优势，短期内弥补供应链短板，专注于商品筛选与高性价比的商品布局。然而，长期来看，这种对外部供应链的依赖并不易形成可持续的壁垒，一旦合作终止，线下业务可能陷入停滞；也难以通过自有品牌提升毛利，只能依赖流量分成，盈利空间受限。
能否打破“老五”宿命？短期挑战集中在三方面：一是巨头先发优势难以撼动，包括美团以自有品牌实现低价认知、阿里超盒算NB的广泛门店布局、京东的大店模式形成的差异，这些都让追赶者处于不利地位；二是供应链与运营能力不足，缺乏自有品牌矩阵、门店运营、库存管理及区域化适配经验，可能影响协同效率；三是监管风险持续存在，线上合规问题若未解决，线下商品质量的任何漏洞都可能引发信任危机。长远看，若要真正突破，需要在三方面实现突破：快速建立自有品牌、构建区域化供应链网络以减少对外部依赖，以及将线上内容优势与线下场景深度融合，形成独特的“内容驱动零售”模式。
尽管挑战重重，快手的线下探索也存在机会。下沉市场仍有明显的增长潜力，若能深入区域市场并建立稳定的区域生态，或可通过区域连锁与快手流量建立新型联盟，降低直接竞争压力。此外，“主播+门店”的创新模式值得关注，头部主播的自建仓储超市模式或可与线下门店形成协同，将直播带货与线下配送合并，推动“平台+主播+线下”的协同生态。
行业启示在于：线下并非避风港，效率才是核心竞争力。快手的线下尝试揭示了行业变革的本质：在线上流量红利逐渐耗尽的背景下，线下成为新的核心战场，但若缺乏高效的供应链、强势自有品牌与深度的内容整合，难以实现长期增长。要避免被边缘化，快手需要在这三方面实现突破，并在与头部玩家的差异化竞争中找到自己的定位。
写在最后，快手超市进入多方优选是行业“马太效应”加剧后的必然结果。头部玩家已实现线上线下的深度融合，若快手不能实现实质性的突破，可能被边缘化。这场线下布局既是对增长焦虑的回应，也是对自身能力边界的探索。短期看，店中店模式有助于低风险试水与积累；长期看，唯有完善供应链、自有品牌与运营能力三大要素，才能从单纯的流量平台转向完整的零售生态。当前的行业竞争已进入线上+线下的全域阶段，快手能否真正突围，取决于执行力与差异化路径的落地。生存之战，才刚刚开始。
