二十多年前在东北的街头，一家以杨记麻辣烫命名的小店，摆着各类肉品、丸制品和蔬菜的盒子，手工熬制的热气腾腾的汤汁成为很多人记忆中的市井烟火。如今，这碗麻辣烫已发展为全球近七千家门店的品牌。
这家企业将以怎样的姿态存在？掌舵人又会是怎样的人？
在2025年10月的四川郫县，创始人讲述着集团新建成的超级工厂。来自产地的花椒、辣椒、豆瓣酱等原料经过全自动化生产线进入包装，最终带有品牌标识的产品运往全球门店。
创始人身着白色T恤，精神焕发，谈话时语气充满激情。
他表示，麻辣烫本是以“重麻重辣”著称的巴蜀小吃，经过创新后辣度大幅降低，加入牛骨汤、奶粉、芝麻酱等，甚至倡导“连汤都可以喝”。
这一改变拓展了品类规模，也重塑了这道国民美食在各地的格局。行业研究显示，2025年麻辣烫（含冒菜）市场规模将超过1500亿元，门店聚集的城市中，东北和华北地区占比明显，哈尔滨等地形成产业集群，成为行业标杆。
一切始于二十多年前。当时他与爱人在哈尔滨经营小吃，推着三轮车卖铁板鱿鱼。一次偶然尝到附近一家麻辣烫的味道，独特口感让他萌生复刻的想法，决定以记忆中的风味再现。
于是他在租住的地下室日夜试制底料，常让家里弥漫焦香味。那段日子工资并不高，但他反复试错，直到2003年9月6日租下一家店，推出本地化口味的麻辣烫。开业第一天卖出380元，之后几个月就能日卖几千元，成为惊喜的起点。
自此，他的日常任务就集中在炒制独家底料上，一锅两小时，日常要炒3到4锅。这口在工厂文化馆里展出的锅，成为他向人讲述起点的证据。
随着生意日渐兴隆，亲戚朋友纷纷借名开分店，加盟之路由此走出。期间，他将自己的名字“杨国福”注册成商标，将个人声誉与品牌绑定在一起。这一选择也为后来的加盟规则调整埋下伏笔。
2009年，加盟门店扩张至数百家，出现了偷工减料、外购食材等问题，因食品安全担忧，他决定暂停加盟，清退出店面。
投建工厂的决定来自一次海外考察。2012年，他走访韩国的现代化工厂，看到对食品的严格把控与敬畏，决定在成都郫县豆瓣酱之乡落地厂区，投入5亿元，形成核心生产基地，以降低运输成本并提升品质管控。
通过关键策略提升竞争力的要点：
1. 改良口味，打造国民快餐，形成“品类=品牌”的效应。
以“能喝的骨汤麻辣烫”为核心，强调“健康”标签，改变了公众对麻辣烫的固有印象，使其更具标准化与规模化的前景。
同时，适应全国口味差异，调整辣度并推出“斤式自选”结算，给予消费者自由搭配食材的机会，提升个性化与客单价，成为行业的标杆。通过持续的产品创新和品牌塑造，品类与品牌实现强烈绑定。
2. 构建加盟网络，实现全球市场覆盖。
通过加盟方式在全球扩张，门店数量达到近7000家，覆盖中国34个省级行政区及海外20多个国家和地区，以低成本、轻资产实现扩张，加盟店占比超过90%以上，重点在于二三线城市和下沉市场。
2017年开启海外市场布局，进入日本、韩国、德国、新加坡、澳大利亚、加拿大、美国等国家，满足海外华人需求的同时，也吸引了大量当地消费者。
3. 在加盟模式中加入“卖食材”的合作机制，实现与加盟商的深度绑定。
以销售核心食材和汤底料为主要收入来源，比例接近九成。通过自建工厂实现原料采购、加工与物流的全产业链控制，加盟商通过总部统一采购核心原料和汤底，确保品质与食品安全，同时推动品牌向供应链服务商升级。
4. 自建智能工厂和数字化管理，保障规模化后的品质统一性。
工厂采用德国先进设备，建立了风送系统、混料机、灌装等生产线，单日产能达到14吨，足以支撑数万家门店的食材供给。董事长推动数字化管理覆盖供应链、生产、物流到门店运营的全流程，提升精细化运营效率。
5. 布局新品牌和新品类，从餐饮向零售延展，探索“第二增长曲线”。
在麻辣烫产品中融入更多地域口味，孵化子品牌，拓展至火锅底料、家庭自煮产品、冲泡品及调味酱等零售品类，通过天猫、京东等电商以及线下渠道进行销售。同时，门店升级、代言人签约、快闪活动等方式持续刷新品牌形象，吸引年轻消费群体。
如今，出海业务成为集团重点领域之一，海外门店已超过200家，成为餐饮“出海”代表品牌之一。日本门店偶有排队现象，德国门店月均销售额也在一定水平区间内，显示出海外市场的潜力。
海外市场的扩展也推动研发方向的变化，部分汤底配料在无动物源的需求下进行配制，研发工作常常从清晨开始，持续至深夜，力求在口味与配料上实现更高标准。
二期工厂占地70亩，定位为零售产品线为主，预计未来15年实现约300亿的零售销售目标，原料产能的扩展也在规划之中。一期工厂的产能已能满足大约2万家门店的原材需求，二期将进一步提升产能和覆盖范围。
以下为访谈整理要点：在高速发展阶段曾暂停加盟，以确保食品安全与管理规范；注册个人名字为商标的经历促使对品牌更严格自律；早期对加盟的支持包括原料用量等基础指导，之后逐步走向系统化管理与统一采购。
问：为何会在加盟潮中暂停？答：为避免快速扩张带来的食品安全与管理风险，必须建立统一采购与监督体系，确保品质可控。
问：对将个人名字注册成商标的经历怎么看？答：这是一次意外，但也促使更高标准的自我要求与品牌责任感。
问：早期对加盟商的支持包括哪些？答：提供基础原料配比指导，随着体系完善，逐步实现更严格的配方与工艺标准。
问：为何将碗式改为斤式？答：采用一人一锅的展柜模式，提升个性化与管理效率。
问：何时重新开放加盟？答：在加强食品安全与统一采购、统一管理后，逐步恢复加盟，确保风险可控。
问：四川与东北在原料与口味上的差异何在？答：通过调整汤底的口感，使其更易在全国范围内推广，兼顾地域差异。
问：对工厂投资的初衷与过程？答：学习全球先进工厂理念并落地，初期评估后决定花费数亿元建设，产线与实验室等设备逐步完善。
问：工厂设备来自哪些厂商？答：核心设备来自德国等国际厂商，搭配其他配套设备，形成完整的生产体系。
问：如何理解“食品工业”的现代化？答：通过软件、检测设备与高端人才的引进，实现配料的精准与稳定，以满足加盟商与市场的需求。
问：对产品口味的把控是否也能通过实验室来实现标准化？答：通过对盐分与微量元素的分析，比较不同来源原料的风味差异，进而改良汤底以匹配更广泛的市场需求。
问：极致追求会否成为竞争壁垒？答：认知水平决定收益，投资前瞻性的改进如空气洁净度与生产工艺，是提升品质的关键。
问：是否有将加盟模式与零售结合的长期计划？答：会持续扩展零售端和新品类，提升品牌覆盖与稳定性。
问：外卖与门店的比重如何？答：外卖占比通常在40%至50%之间，视具体门店而定，门店与外卖共同构成市场。
问：如何帮助加盟商获取线上流量？答：提供店面视频、短视频运营培训，并成立文化部，持续传递品牌文化，提升加盟商经营信心。
问：零售端和新品牌的未来展望？答：二期将聚焦零售产品线，未来力争实现3-5亿美元级别的零售销售，最终在15年实现数百亿的零售规模。二期工厂区域70亩，满产后产值可达数十亿。总体目标是在未来实现零售端的快速扩张与更高的品牌透明度。
问：让企业变得更透明的具体做法？答：高层参与、现场考察、公开原材料来源与供应链信息等，让公众更清楚地看到企业在做什么、用什么原料，以及如何确保质量。
问：与儿子的分工是怎样的？答：他负责运营和海外市场，我负责研发、原材料与产线的控制，双方协同推动供应链与国际化。
问：对未来的担忧是什么？答：更关注粉丝与加盟商的需求，持续优化每一个环节，确保品牌与产业的长期健康发展。
