在4月2日，重庆远东城发布了停业声明，正式宣布其在大陆的经营活动结束。这一项目自开业不足两年，将于4月30日全面关闭。作为大陆首个租赁制购物中心，该项目最终选择了“尽早止损”的策略。
自2002年收购太平洋百货以来，重庆最后一间门店的关闭标志着这家台湾零售巨头在大陆市场的33年历程结束。曾经引领潮流，位于城市中心的远东百货，如今却黯然离场，所有门店关闭，象征着一个品牌的退出与一代零售记忆的消逝。
内外困境
重庆远东城位于江北区观音桥，项目于2014年开业，面积达38万平方米，涵盖公寓、办公及酒店等设施。作为复合购物中心，经营面积约8万平方米，分为A、B两馆，设有五层和地下二层。
据公开资料，重庆远东城开业初期汇聚了150个品牌，其中超过30%为区域首进和旗舰店，涵盖时尚、数码、珠宝、美妆等多个品类。尽管项目具有丰富的业态和休闲功能，但自开业以来，远东百货始终未能摆脱困境，商户普遍亏损，客流和销售远未达到预期。
更为关键的是，市场并未给予项目足够的转型时间。
虽然远东城位于重庆最繁华的观音桥商圈，却始终活在竞争对手的阴影之下。一方面是成熟的龙湖北城天街，另一边是定位明确的华润星光68广场，后者的商业体量也达到7.5万平方米，收益表现稳定。
与之相比，远东城在定位上摇摆不定，既想迎合年轻潮流又缺乏核心支撑，想走高品质路线却缺乏品牌优势。项目采用租赁模式，招商成本高，运营能力不足，导致B馆大面积空置，租售不平衡，亏损常态化。
适应不良
远东百货的母公司为台湾远东集团，直接运营的企业是远东百货股份。其在大陆的发展始于1993年在上海开业的太平洋百货。2002年，远东集团收购太平洋百货，开始在大陆扩展。2004年，其第一家内地百货店在重庆开业，影响力极大，成为当时人们的回忆。
2015年，经营了16年的太平洋百货大都会更名为“远东百货”，标志着远东集团在大陆结束了双品牌战略。
2023年9月，远东百货与重庆签订合作协议，计划打造全球首个国际旗舰购物中心。作为传统百货的代表，远东百货的业绩巅峰停留在10年前，之后市场环境剧变，电商冲击加速，而远东未能及时适应消费者需求的变化。
台湾总部的运营经验在大陆市场难以落地，团队合力不足，在行业整体转型时，其逐渐落后。
转型失利
远东百货与百盛集团同属传统百货，经营模式相似，但内部管理上却存在问题。传统百货经营机制以联营为主，品牌商负责商品调配，商场统一收银。这一机制虽然降低了资金占用和商品调配压力，却也导致了招商采购和品牌方之间的利益冲突，影响了品牌的表现。
近年来，许多百货企业积极尝试购物中心租赁模式，提升自营能力，远东百货也是如此，重庆远东城就是其转型的尝试。
然而，转型不顺的根源在于，远东未能摆脱旧机制的束缚，规划能力不足，商户协调乏力，导致品牌混乱和定位不清，最终陷入困境。
开业即亏损，商户信心受挫，合作方的信任逐渐消磨。即使有资金支持，也难以抵挡持续的亏损。
值得注意的是，远东集团在台湾的百货和购物两条线均表现强劲，但在大陆市场却未能成功。可见其缺乏将台湾成功经验转化为大陆市场的能力，内部经营困境显而易见。
两点启示
2025年2月，位于台北的远东SOGO敦化馆宣布关闭，曾被视为“东区的宝石箱”，如今也黯然收场。远东表示将在2026年新开购物中心，借鉴敦化馆的运营经验，但显然其在台湾的转型经验并不适合大陆市场。结合重庆的案例，可以得出两点启示：
第一、传统业态转型需要彻底重塑，而非简单改良。
以传统百货为代表的零售业态，尝试租赁改造的成功案例极为稀少，成功的关键在于持续稳定的财务表现。
核心问题在于原有经营机制难以改变，传统商业的转型是彻底的重塑，而非小规模的调整。简单的改动无法解决根本问题。
重庆远东城的案例表明，真正的转型需要重构运营、商品及与用户的连接。固守旧有资源和逻辑，即使换上新外衣，也无法逃脱关闭的命运。
第二、行业优胜劣汰加速，市场竞争愈发激烈。
自2026年以来，百货和购物中心业态的关停加速与改造升级并行，行业竞争转向存量市场。统计数据显示，拟开项目中存量改造占比超过三成，尤其是经营20年以上的老旧商场。
商场关停后重新策划是一种无奈的选择，但也是新的开始。只有淘汰旧的，才能迎来新的发展。中国商业的升级之路仍在继续，懂得市场和用户需求、勇于变革的企业，才会在竞争中立于不败之地。
