海底捞因创始人重返一线而再次成为话题。
一位自称海底捞前员工的用户在社交平台上指责门店制度不合理，称员工一旦被顾客投诉，无论责任如何，均需自掏500元用以安抚顾客。这类言论逐渐增多，令不少网友开始怀疑这并非个案。
不久后，海底捞官方发布调查结果，确认了4起违规行为并已全额返还扣款，CEO张勇将亲自致歉。
这一事件反映出海底捞近年来发展中的一些问题。曾被视为餐饮管理典范的海底捞，近年显现出疲态。
去年，海底捞的营收为43.25亿元，同比仅增长1.1%，创下三年来新低。归母净利润为40.5亿元，同比下降13.98%，为近四年来首次下滑。海底捞过去每日翻台率的目标为4次，而去年仅为3.9次，且连续两年未能达标。
去年，寿司郎在声称日料比日本更美味的上海开业，创下最长14小时的排队记录。
寿司郎的快速崛起，映衬出海底捞的挑战。
与其他中餐类型相比，火锅的优势明显。由于产品单一、加工环节少，火锅的稳定性和一致性较高，海底捞在其中尤为突出。
海底捞早期就重视供应链投入，确保品控稳定。2001年，其建立了首个中央厨房，探索标准化运营模式。2005年，海底捞开始系统化供应链探索，成立成都公司解决底料供应问题。
2021年，海底捞将底料加工、物流、工程建设等业务分拆为独立公司。张勇曾表示，海底捞最强的并非产品或服务，而是其供应链。
同时，海底捞通过师徒制和晋升体系建立了高效团队。张勇将师徒制文化解释为：“双手改变命运，首先要挣到钱。”具体而言：
一是每个岗位都有师傅，愿意分享收入。比如提供现金补贴、宿舍，并推行计件工资。
二是设有清晰的晋升机制，从小徒弟到家族长，逐级晋升，成为店长后底薪可达3万，并可获得门店利润分成，家族长年薪更是百万。
凭借良好的发展机制，海底捞成为中式正餐行业的佼佼者。自2014年连锁扩张以来，直营门店数量翻了20倍，单店营收曾超过4000万，市值也突破4500亿。
然而，任何优势都有极限。
连锁餐饮普遍面临的问题是：门店扩张必然带来效率稀释，一旦单店效率无法与规模共存，基于单店估值的计算方法就会失效。
加之整体行业增速放缓，2023年全国餐饮收入增速从20.4%降至2025年的3.2%。
火锅市场的竞争依然激烈。根据数据显示，2025年全行业新开门店16.5万家，闭店数量高达19万家，净减少27家，仍有50万家火锅门店在竞争。
行业竞争也引发了低价竞争，海底捞的客单价从2020年的110元降至2025年的125元，其他品牌亦有类似情况。
在大环境难以改变的情况下，海底捞只能进行自我调整。2025年，海底捞关闭85家自营门店，将45家自营店转为加盟，员工数量减少超过1.1万。
在管理上，海底捞也改变了“高底薪+分红”的模式，调整为“低底薪+高分红”，以激励员工，但也可能导致员工工作失误增加。
完美的运作机制需要保持稳定。
今年，除了创始人张勇重返一线，杨利娟也再次回归海底捞。
2023年3月，杨利娟上任CEO，海底捞正经历疫情的冲击。她延续了张勇提出的关闭低效门店的“啄木鸟计划”，同时提出了针对关闭门店的“硬骨头计划”。“啄木鸟计划”是应对疫情的无奈之举，而“硬骨头计划”则是管理漏洞的补救措施。
同时，杨利娟在2024年3月宣布海底捞开放加盟，带领海底捞进入新的发展阶段。2023年，海底捞实现营收和利润双增长，业绩超过疫情前水平。
杨利娟的回归意味着海底捞将战略重心放回内地。她的核心任务是推动“红石榴计划”的实施，这是寻找第二增长点的关键。该计划旨在推动海底捞向多品牌运营转型，以寻求新的增长机会。
去年海底捞设立了“双体系孵化机制”，一方面支持员工自主创业，激发内在潜力；另一方面则促进总部主导的项目孵化，实现多品类、多层级市场覆盖。
财报显示，海底捞集团已运营20个子品牌，共207家餐厅，涵盖海鲜、寿司、西式轻食等领域，相关收入达15.2亿元，同比增超2倍。
这是更为务实的发展策略。
以寿司郎为例，回转寿司在国内已有30年历史，尽管有多个品牌，但寿司郎却脱颖而出，成功吸引顾客。
寿司郎的成功源于一系列创新，如“寿司新干线”模式，顾客通过屏幕点餐，寿司迅速送达，有效降低了食材浪费，提高了出餐效率；此外，寿司郎还推出了超过200个SKU，以高性价比产品吸引顾客。
更重要的是，在经济下行期，消费者倾向于选择稳定简单的餐饮选项，追求性价比的饮食习惯愈发明显。
